在國有集團(tuán)化企業(yè)深化改革進(jìn)程中，集團(tuán)總部各職能管控條線與下屬子企業(yè)的高效對接、精準(zhǔn)管控是當(dāng)前普遍面臨的管理命題。當(dāng)前行業(yè)內(nèi)存在兩類典型管控痛點(diǎn)：

一方面，子企業(yè)為匹配集團(tuán)總部各條線的對接要求，往往脫離自身業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際需求，設(shè)置“大而全”的職能部門，造成管理冗余、業(yè)務(wù)導(dǎo)向性不足；

另一方面，集團(tuán)總部各職能條線均承擔(dān)對下指導(dǎo)、管控子企業(yè)對應(yīng)職能活動的職責(zé)，條線內(nèi)部又按細(xì)分模塊拆分設(shè)置崗位，各崗位均需對子企業(yè)開展對口溝通，最終導(dǎo)致上下對接條線繁雜、管理效率低下、子企業(yè)合規(guī)成本高企。

一、先把問題本質(zhì)說透

根本矛盾不在“對接”本身，而在三個(gè)錯位：

一是管控邏輯錯位，總部以“條線行政管控”為中心，而非“戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)+風(fēng)險(xiǎn)”為中心；

二是機(jī)構(gòu)邏輯錯位，子公司部門 ……